KISS SERIE – EPISODE 2 : LA VALUE STREAM MAP

 

Article publié sur le blog de Xebia

Keep It Simple and Stupid. Chacun connaît l’acronyme du baiser. Et pourtant….Simplicité ne saurait s’apparenter à bêtise. C’est même tout l’inverse. “La simplicité est la sophistication suprême.” Léonard de Vinci.

Dans cette série d’articles, je vous propose de revenir sur des bases, des ateliers et outils agile connus de tous, mais sous un format accessible, emprunt de quotidien et de bon sens. Pour expliquer simplement les choses, et donner à chacun le loisir de comprendre. L’intelligence, “inter” et “ligare” pour la racine latine, faire du lien entre. Car c’est bien de cela dont il s’agit : faire du lien entre ce que chacun sait, connaît, entrevoit, déjà dans sa vie personnelle et ce qu’il ou elle vit ou expérimente dans le monde professionnel. Un fossé en apparence: si peu en réalité.

Bon voyage !

Au menu ? La Value Stream Map.

Dans le précédent et premier article de cette série, je vous parlais du story mapping. Cette fois, je m’intéresse à un autre incontournable parmi les outils agiles, sujet de terreur et de défiance, la Value Stream Map. Récemment, j’ai dû présenter le principe de la VSM à des C-Level managers pour expliciter ma démarche d’accompagnement dans le cadre d’une transformation agile. Ces personnes venaient de plusieurs pays, après s’être levés à l’aube pour sauter dans un avion, ils allaient passer quatre longues heures avec moi, à m’écouter parler d’agilité, de comment je proposais de littéralement bousculer toutes leurs habitudes et avec elles, leur quotidien. Une fois n’est pas coutume, j’ai souhaité faire preuve de compassion.

Plus sérieusement, j’ai exposé cette volonté de rendre cet exercice concret en l’ancrant dans le quotidien précité. Je remercie Olivier Beretti, Agile Transformation Leader chez mon client actuel, qui a oeuvré avec moi à mettre en place cet exemple. In fine, celui-ci a atteint son but et voici comment.

Acte 1. Basique

Il nous fallait tout d’abord trouver un exemple de la vie quotidienne, propice à illustrer ce qu’est une VSM. Autrement dit, un exemple de processus, regroupant différentes actions / activités (avec plus ou moins de valeur ajoutée) qui permettent de passer d’une idée à une sorte d’incrément produit livrant de la valeur.

L’heure avancée de la journée, la pluie et le changement d’heure furent vraisemblablement pour grande partie responsables de la suite, comme nous décidâmes de partir sur l’exemple des vacances. Me revint alors en mémoire quelques atermoiements sur ce processus complexe, qui laisse généralement les acteurs impliqués dans un état plus proche de l’arrêt maladie que de l’enthousiasme furieux à la perspective de s’acheter le Lonely Planet.

Acte 2. Tout va bien

Comme dans toute bonne VSM, nous avons décidé d’identifier tout d’abord les personnes impliquées : dans notre exemple, il serait simple comme nous décidions de ne considérer que les deux membres d’un couple, constitué d’une femme et d’un homme, qui allaient intervenir sur le processus. Ensuite, nous avons tâché de décrire les différentes activités permettant d’obtenir le précieux sésame du billet d’avion. Le billet d’avion pouvant alors ici s’assimiler à l’incrément produit. A chaque activité, nous avons associé son détail de sorte à être certains de considérer une réelle étape du processus. Et pour chaque activité, nous avons également consigné les critères de sortie, autrement dit, ce qui se matérialise concrètement dans le réel, comme incontournable, pour passer d’une activité à une autre. Restait alors à placer de quoi remplir le coût, autrement dit l’effort / la complexité / la difficulté associés à chaque activité, ainsi que la valeur, autrement dit le bénéfice, la satisfaction pour les acteurs, mais également à l’aune de notre objectif de tenir en main deux billets d’avion. En posant le coût et la valeur, nous serions alors en capacité de mesurer un retour sur investissement à chaque étape. (ROI, en anglais, pour les puristes qui regarderont le schéma associé plus bas). Pour faciliter le déroulé de l’exercice et tenir en une heure maximum, nous sommes arrivés en présentant ce processus aux participants. Ils allaient pouvoir en revanche débattre avec nous du coût et de la valeur.

Acte 3. Défaite de famille

A cette étape, prêtons une attention particulière à notre exemple. Au commencement, les choses vont plutôt bien.

L’activité Dates embarque monsieur et madame. Il convient de s’entendre tout d’abord, en couple sur le moment opportun pour poser des vacances, ce que nous n’avons pas matérialisé par un formalisme spécifique, puis de passer à l’étape professionnelle où, une fois les congés à disposition vérifiés, les collègues soudoyés à renfort de croissants et le manager convaincu des vertus du télétravail aux Maldives, il ne nous reste en critère de sortie que la validation dans l’outil de saisie des congés par le manager. Cette étape a été matérialisée par une pénibilité (coût) de 15 points (totalement au doigt mouillé sur une échelle de 0 à 100) tandis que la valeur, au sens bénéfice, à ce stade, a été évaluée à 10 par les participants (des congés en perspective, cela donne toujours un petit baume au coeur. Ne dites pas non, vous avez souri.)

L’activité Lieu embarque les mêmes acteurs et livre quant à elle évidement beaucoup de valeur, tant cette étape est propice au rêve et parfois, aux illusions. C’est du moins ainsi que les participants l’ont ressenti. Car de fait, dans le détail de l’activité, on retrouve ici le choix cornélien de prendre ou laisser les enfants, ainsi que le chien. Cependant, le ROI est ici positif, à la différence de l’activité précédente. Les critères de sortie sont, quant à eux, plus drastiques dans la mesure où ils sont corrélés à l’utilisation brutale de Facebook et son seuil de « like » minimum. Ce seuil a fait débat dans la mesure où le critère n’était pas compris par tous de la même manière (de l’importance de l’alignement) : 15 like semblent suffisant pour valider l’appétence collective quant au lieu choisi, mais l’usage des commentaires s’avère aussi un check-point non officiel pourtant très considéré par les participants. « Je vous déteste, vous avez trop de la chance », « C’est trop beau » + smiley coeur dans les yeux, « Tranquille la vie, t’as gagné au loto » arrivent dans le top 3 des commentaires qui permettraient officieusement de passer de l’activité Lieu à l’activité Voyageurs. Les critères de sortie, comme dans la vie professionnelle, sont parfois considérés selon le prisme de chacun. D’où l’interêt de s’entendre collectivement sur ceux-ci. Dans cet exemple, nous avons choisi d’en rester à 15 like pouce, coeur, colère-dégoût ou waou. Le smiley rire n’ayant pas été retenu comme critère de sortie.

L’activité Voyageurs va sceller définitivement le sort des enfants et du chien. Ces derniers n’iront pas aux Maldives. Il conviendra alors de prévoir les solutions de garde de ces acteurs, toujours sur un mode collaboratif entre les deux membres du couple. Le ROI de cette activité, souvent lourde de culpabilité fugace, s’avère négatif. Je constate que les participants sont en général assez alignés sur ces points : les vacances sont une occasion de passer du temps avec ses enfants, assurément les laisser à la maison s’avère douloureux. Mais la perspective d’une pina colada au bord d’une piscine apaise la douleur morale. Concomitamment, les critères de sortie sont assez formalistes dans la mesure où on fait appel à des tiers extérieurs pour valider les décisions du couple. Et ces acteurs, notamment dans le cas des grands-parents, ne sont pas furieusement convaincus par l’adaptation au changement. Sur ce point, les participants ont validé une expérience visiblement similaire pour le plus grand nombre.

L’activité Budget a, arbitrairement, été confiée à Monsieur, pour la seule raison que celui-ci avait fait un bac S. Monsieur va donc s’acquitter de différentes tâches allant du lancement d’un fichier Excel avec macros élaborées pour calculer le coût de la bière en Asie du Sud et regarder compulsivement les offres promotionnelles sur Go Voyage. Cette activité est passablement pénible pour Monsieur, qui n’en voit d’ailleurs pas réellement l’intérêt, tant il considère secrètement qu’il n’y aurait qu’à regarder la disponibilité de fonds sur le compte commun et s’en tenir à cela. Le ROI est d’ailleurs très représentatif du sentiment de solitude teinté de frustration, ressenti par monsieur. Une fois le solde du compte finalement vérifié à l’aune de la valeur du houblon, et sous réserve que le premier ne soit pas dans le rouge, Monsieur considère pouvoir passer le relai à Madame, qui s’est, quant à elle, vue confier l’exclusivité de gestion sur l’activité Réservation. Les participants ont souhaité charger lourdement cette activité en coût : chacun avait visiblement quelques souvenirs permettant de se projeter aisément dans l’exemple.

Malheureusement, et alors que cette activité de Réservation devrait apporter un maximum de bénéfice et donc de valeur, comme le processus touche à son but, le détail de cette activité fait froid dans le dos si bien que le ROI tombe à 0. Confrontée au réel, Madame réalise que les estimations de son conjoint sur le prix de la bière Tiger ne lui sont d’aucun secours. Les tarifs des voyages sur différents sites de réservations lui semblent totalement prohibitifs et elle ne retrouve pas le minimum vital à sa survie en vacances (MVP) qu’elle attendait personnellement dans l’Excel de Monsieur. Après des allers et retours sur ce sujet et entre ces deux activités Budget et Réservation, et entre les deux protagonistes, à l’aide d’envois de mails et sms incendiaires pendant les pauses déjeuners, Madame finira par réserver en Bourgogne. Les formules Excel indexées sur les bières serviront éventuellement l’année prochaine. Elle a reçu le mail de confirmation pour sa réservation, ce sera un Go Live pour Château Pommard.

Acte 4: La lumière

En regardant de plus près le processus, on constate immédiatement un étranglement, du gaspillage en temps et donc un ROI catastrophique sur l’activité Budget.

Pourquoi ne pas alors tenter un ajustement ? C’est ainsi que nous avons souhaité orienter la suite de l’atelier aux participants. En proposant un grooming, c’est à dire un affinage du budgetavec les deux membres du couple, autour d’un plateau TV collaboratif, on place immédiatement les estimations sous un angle plus réaliste. Madame souhaite un nouveau maillot de bain s’il s’agit de plage ? Qu’à cela ne tienne. La valeur des choses et leur priorité méritent souvent d’être discutées ensemble. Dans le cas de Madame, un nouveau maillot de bain lui permettra de relancer son compte Instagram et d’acquérir de nouveaux followers. Elle espère ainsi devenir ambassadrice d’une marque de prêt à porter pour enfants, et escompte alors réaliser des économies sur la garde-robe des leurs. La systémique se niche partout ! Monsieur souhaite quant à lui une Go Pro en avance de phase de Noël pour filmer les fonds marins. Il n’est pas très à l’aise avec la plongée et pour accompagner sa femme dans cette activité, il lui faut une source de motivation. Filmer leurs aventures aquatiques lui semble un réel bénéfice moral. On retrouve aussi des éléments récurrents, plus ou moins prioritaires, d’une année sur l’autre : la crème pour les cheveux, la coque pour l’iPhone… A chaque chose est associée une raison d’être, un « why ». Des éléments qu’on pourrait sans doute conserver en liste, d’une fois sur l’autre, de sorte à gagner du temps, s’entendre à date sur leur importance, leur urgence, et fluidifier le processus à l’avenir. Par la magie de Google Drive, le listing au format check list est crée et stocké sur les comptes Drive respectifs de Monsieur et Madame. La check list est donc cochée et validée ensemble, le plateau TV est terminé, on s’épargne un gaspillage de temps en disputes, incompréhensions et peurs inutiles. Le ROI sur les activités Grooming Budget et Budget reste améliorable mais il est meilleur que précédemment, on a fluidifié le flux et capitalisé sur un outil pour la prise en compte effective des coûts cachés. Monsieur pourra se reporter à ce tableau collaboratif pour vérifier les fonds du compte commun au moment opportun (le dernier moment responsable) comme il connaitra précisément le MVP pour les prochaines vacances. De nouvelles séances d’apéritif affinage pourront être envisagées en cas de changement du listing. Cette fois, d’ici quelques mois, c’est certain, ce sera enfin les Maldives.

Acte 5 : De la conclusion que j’en tire

Les principes qu’on souhaite enseigner avec cet atelier sont souvent les suivants : voir l’ensemble du systèmecréer du lien entre les genstravailler en équipepartager ensemble les difficultésfaire la chasse au gaspillageoptimiser le retour sur investissement. Via cet exemple, les participants ont eu l’opportunité, de manière ludique et rafraîchissante, d’appréhender tous les fondamentaux sur l’exercice de la VSM, mais sans doute plus largement encore sur l’approche Lean à qui l’on doit cet atelier.

La métaphore trouve évidemment ses limites si on cherche dans le détail et qu’on la pousse dans ses retranchements. Mais là n’est pas réellement le but de l’exercice. L’objectif de ce format d’atelier consiste davantage à rendre concret un exercice qui inquiète encore beaucoup les gens que j’accompagne, de par son apparence dense et foisonnante. En proposant cet exemple de la vie courante, qui parle à chacun, on permet aux participants d’oser croire qu’ils sont tout à fait capables de faire et de s’améliorer, également dans leur contexte professionnel.

Pour l’anecdote, les C-Level précités ont tout compris à la VSM, quant à son intérêt sur le fond et sur comment transposer l’exemple pour en mettre une en place sur leur contexte professionnel. Nous avons certes orientés beaucoup les choix, par souci de temps, mais chacun a pu apporter sa contribution, notamment sur les coûts et bénéfices, mais aussi sur les critères de sortie. Ils ont pu appréhender ce qu’est un système au sens kanbanoù commence et où s’arrête la propriété, où nous pouvons agir, la portée et les objectifs du système (le cadre en kanban). Nous avons aussi introduit l’idée de poser des règles explicites et les visualiser (encore du kanban). La projection dans la vie quotidienne, dans le cadre d’une expérience que beaucoup de gens connaissent, a permis de faire tomber les barrières initiales liée à la peur en introduisant le ressort de l’humour. La VSM, outils de communication, outil de visualisation, outil d’alignement et premier pas vers un kanban ? Un bon début pour un atelier d’une petite heure. C’est ainsi que ces participants, émérites voyageurs dans leur cadre professionnel, ont pu l’analyser. Même si pour eux, la terre est ronde, pour une seule bonne raison : après avoir fait le tour du monde, tout ce qu’ils veulent, c’est être à la maison… Merci à Orelsan pour sa source d’inspiration, sans cesse renouvelée.

La prochaine fois, je vous parlerai d’un grand moment d’humanité, les courses alimentaires chez Auchan. Et croyez moi. Vous êtes déjà plus agiles que vous ne le pensez.

Leadership et Dynamique de groupe dans une transformation (agile, mais pas que)

Disclamer

Si vous n’avez pas vu ma conférence sur la structuration du temps et la dynamique de groupe en analyse transactionnelle à l’échelle à Agile France et à la Xebicon (ou encore en meet-up) cette année, vous risquez d’être éventuellement perdus. J’ai déposé le support de cette présentation dans un précédent article. Cela vous permettra de raccrocher les wagons, notamment sur les aspects de structuration du temps (des mécanismes psychologiques). Vous avez la flemme ? Alors simplement, les icônes suivantes correspondent à ceci :

  • Si vous voyez une icône téléphone : cela correspond au degré de structuration du temps en AT de premier degré : en simple ? On ne rentre pas en contact avec l’autre.
  • Si vous voyez une icône Hello : cela correspond au degré de structuration du temps en AT de second degré : en simple ? On se dit juste bonjour / au revoir – on parle de rituels sociaux.
  • Si vous voyez une icône tasse à café : cela correspond au degré de structuration du temps en AT de troisième degré : en simple ? On badine à la machine à café sans objectif précis.
  • Si vous voyez une icône rugby : cela correspond au degré de structuration du temps en AT de quatrième degré : en simple ? On fait une activité avec un objectif précis ensemble.
  • Si vous voyez une icône pions d’échec : cela correspond au degré de structuration du temps en AT de cinquième degré : en simple ? On joue à des jeux psychologiques, autrement dit, des manipulations émotionnelles. (Et rassurez-vous, vous êtes déjà un très grand joueur. Nous le sommes tous !)
  • Si vous voyez une icône poignée de mains : cela correspond au degré de structuration du temps en AT de sixième degré : en simple ? On est dans la réelle collaboration, la confiance et l’authenticité.

Je vous avais tout de même dit que cela allait être compliqué !

Sur les schéma suivants, j’ai aussi schématisé la courbe de vie d’un groupe. De sa naissance (icône bébé), en passant par son enfance (icône enfant faisant du vélo), son adolescence (icône skateboard), sa maturité (icône consultants à la Défense), et enfin sa fin (icône tête de mort). Car oui, tout groupe devrait avoir vocation à cesser un jour, une fois l’objectif pour lequel il a été crée, atteint.

C’est bon, on peut y aller ?

Lorsqu’on parle de transformation d’entreprise, en réalité de quoi parle-t-on ?

Tout d’abord, au commencement, un sentiment d’urgence occasionne la volonté de changer. On parle de transformation, des méthodes, des processus, mais surtout des individus et finalement de la culture. Quelle place donner alors au management, généralement en charge du leadership? Pour comprendre le leadership, il faut comprendre la dynamique de groupe et son processus d’ajustement ( qui prend du temps!). En cela, le modèle de Tuckman et l’analyse transactionnelle abordent la dynamique de groupe de manière très proche. Enfin, il arrive que la transformation ne réussisse pas. Que le groupe ne fonctionne pas. Pourquoi? J’ai eu envie de faire des petits schémas que je vous partage. Et d’en piquer un à Bloculus. Je ne détaillerai pas exhaustivement tout cela par écrit, une fois n’est pas coutume ! (Ceci est un challenge personnel).

Le changement, ce long voyage…

Kubler Bloculus.png

Sur ce petit schéma qui reprend la courbe du deuil de Kübler Ross, je me suis permise d’ajouter les actions souhaitables à mener par le leader (et/ou le facilitateur), de sorte à rendre le voyage le moins pénible possible. (Aligner, Communiquer, Motiver, Développer les compétences, Partager le savoir).

L’ennui lorsqu’on entreprend une démarche de transformation, c’est qu’on omet souvent un point crucial. Faire de l’agilité ne signifie pas être agile. Au commencement, nous assisterons donc à des changements de méthodes, mais la structure cognitive des individus ne s’adapte assurément pas à la même vitesse. Finalement, les dernières choses qui finissent par bouger s’avèrent être les croyances et les valeurs. Ce n’est qu’à ce stade que nous pourrons alors espérer assister à un changement culturel au niveau du groupe de l’entreprise. Alors en résumé? Soyez patients.

En quoi le leadership joue-t-il un rôle crucial ?

Leadership.png

J’aimerais ajouter du texte, mais je tiens à réussir mon pari de n’écrire que le minimum vital. Il faudra se contenter de ce petit schéma.

Et si nous (re) parlions de dynamique de groupe en analyse transactionnelle à l’échelle ?

Structuration de groupe en AT

Ici, les étapes d’évolution d’un groupe selon l’AT. Si vous avez lu le disclamer, vous devriez être plus sereins. En AT, on parle d’imago, autrement dit, de « perception » qu’un individu a d’un groupe à un instant T. Plus le temps passe, plus l’individu peut « ajuster » ses croyances face à la réalité du groupe. Et plus il le fera d’ailleurs, plus il sera dans l’appartenance. On parle de processus d’ajustement. Et là encore, il convient d’être patient. La phase 4 de collaboration ne se fait pas immédiatement.

Et le modèle de Tuckman, qu’est-ce donc ? Comment situer le rôle du leader sur ce modèle?

Tuckman

En regardant le modèle de productivité de Tuckman, on constate que les étapes ressemblent étrangement à celles proposées par l’Analyse Transactionnelle à l’échelle. On passe par quatre phases ( constitution du groupe, tension dans le groupe, normalisation, et enfin production) pour arriver à la fin du groupe (dissolution).

A chaque étape, comme pour la courbe du deuil vue plus tôt, le leader (et/ou le facilitateur) peut mettre en oeuvre des moyens pour accompagner ce processus.

Mais alors, est-il possible de mélanger les deux? Tout est possible !

Tuckman et AT

Et en fait, voila, tout ça pour ça, les deux modèles se marient très bien. Je suis ravie. J’ai peut-être des joies simples (?).

Et quand ça ne marche plus selon l’AT en conservant les phases de Tuckman?

dysfonctionnement AT Tuckman

Je reprends ici une grille d’analyse empruntée à Gilles Pellerin, coach en analyse transactionnelle en entreprise. Celui-ci constate que les groupes qui font face à des dysfonctionnements ont tendance à repartir en sens inverse sur les étapes précitées (imago provisoire, imago adaptative, imago opérative et imago secondaire, toutes corrélées à des degrés spécifiques de structuration du temps).

L’activité perdure mais la confiance est rompue – icône main barrée. S’en suit alors l’étape Jeux psychologiques, puis l’étape Passe-Temps / Machine à café, puis l’étape rituels / bonjour au revoir et enfin l’étape retrait / rupture de la communication / Téléphone portable.

Dans la suite de cet article, je propose très rapidement de regarder les causes racines de ce processus dysfonctionnel. Pourquoi revient-on à des étapes de jeux psychologiques, de cafés/ passe-temps excessifs ou encore de rituels et retraits outranciers ?

Des causes racines possibles à explorer

Des jeux psychologiques? Peut-être que la Transformation est en cause

Dysfonc Transfo

Des passe-temps excessifs? Peut-être que l’Organisation est en cause

Dysfonc orga

Des rituels excessifs et du retrait? Peut-être que le Leadership est en cause

dysfonc leadership

Voila, c’est terminé pour cette fois. Sentez-vous libre de réutiliser ces images, sous réserve d’avoir la gentillesse de conserver mon copyright.

KISS SERIE – EPISODE 1 : LE STORY MAPPING

Article publié pour le blog de Xebia #Agilité

Keep It Simple and Stupid. Chacun connaît l’acronyme du baiser. Et pourtant … Simplicité ne saurait s’apparenter à bêtise. C’est même tout l’inverse. “La simplicité est la sophistication suprême.” Léonard de Vinci.

Dans cette série d’articles, je vous propose de revenir sur des bases, des ateliers et outils agiles connus de tous, mais sous un format accessible, empreint de quotidien et de bon sens. Pour expliquer simplement les choses et donner à chacun le loisir de comprendre. L’intelligence, “inter” et “ligare” pour la racine latine, faire du lien entre. Car c’est bien de cela dont il s’agit : faire du lien entre ce que chacun sait, connaît, entrevoit, déjà dans sa vie personnelle et ce qu’il ou elle vit ou expérimente dans le monde professionnel. Un fossé en apparence : si peu en réalité.

Bon voyage !

Au menu ? Le story mapping

Lorsque j’ai commencé à former des équipes sur l’atelier incontournable du story mapping, je me suis heurtée à une vieille amie. La Peur. Les gens se trouvaient démunis et dans l’incapacité de faire des propositions. La plupart pensaient devoir fournir immédiatement des solutions, des fonctionnalités, et n’avaient pas la moindre idée de comment y parvenir. Le mot de “mapping” leur faisait peur, l’explication du déroulé n’arrangeait rien à l’affaire. L’abstraction était trop grande.

Avec mon ami coach, Gaël Rebmann, nous avons eu alors cette idée, simple, inspirée de Jeff Patton, que j’ai depuis raffinée et travaillée formation après formation, de sortir du cadre professionnel.

Le projet que je propose à mes participants se résume en une phrase (ou presque !)

Vous êtes vous-même. (And you are beautiful no matter what they say!).

Vous êtes dans votre situation familiale réelle (marié, célibataire, avec ou sans enfants etc.), vous avez vos loisirs, vos habitudes, des animaux de compagnie, des routines quotidiennes.

Aujourd’hui, pour le besoin de cet exercice nous allons imaginer que nous sommes chacun acteur d’un projet commun qui est le suivant : entre le moment où vous vous réveillez le matin et le moment où vous allez passer le pas de la porte pour aller travailler, vous avez deux heures.

Alors, qu’allez vous faire de ces deux heures ?

Acte 1. Récolter toutes les idées : éloge de la liberté

À ce stade, les participants lancent des idées plus ou moins précises, que je tente toujours de détailler, découperAinsi, lorsqu’un participant me lance “je déjeune”, je demande des précisions : parle-t-on d’un simple café, ou bien de tartines grillées, beurrées avec confiture ?

Les propositions, au départ systématiquement timides, commencent à fuser. Certains décident de prendre le temps d’un shampoing, qui appelle en général un brushing pour une partie de l’audience. Les sportifs proposent un jogging ou du yoga. Souvent à cette étape, les parents se souviennent (parfois non sans angoisse, je dois le dire !) qu’ils ont des enfants et listent alors minutieusement ce qu’il convient de faire pour préparer leur progéniture, en fonction de l’âge de celle-ci (et la liste est longue).

Les propriétaires d’animaux trouvent avisés de ne pas laisser le chien, affamé, sans sortir faire un petit tour, par égard pour le tapis Ikéa. Ainsi, le mur se remplit, avec concomitamment des échanges intéressants entre les profils divers dans la salle. Mais à ce stade, toutes les propositions sont bien accueillies dans la mesure où tout est accepté et qu’on dispose d’un temps jugé très long pour le projet qui vise à se préparer.

Acte 2. Regrouper les idées : le moment du doute

Je propose alors de regrouper toutes ces idées par « activités » / « thèmes ». On retrouve généralement les mêmes d’une session à l’autre, et ces thèmes se déclinent souvent ainsi : Hygiène, Beauté, Habillement, Alimentation, Gestion de la Maison, Gestion des enfants, Gestion des animaux, Administratif, Loisirs … À cette étape, les participants sentent bien que certains thèmes sont déjà plus incontournables que d’autres au regard de notre projet consistant à aller travailler. Cependant, à l’aune du prisme de chacun, il est toujours amusant de constater que l’importance est, quoi qu’il en soit, un concept extrêmement subjectif. J’ai vu des échanges musclés entre une personne soucieuse de mettre son anti-cernes face à un participant qui suggérait de simplement se brosser les dents et filer … ! L’anti-cernes a d’ailleurs finalement eu gain de cause, pour l’anecdote.

Acte 3. Macro estimation des tâches : La chasse au biais cognitif optimiste

Afin de vérifier que nous sommes dans les temps des deux heures octroyées initialement, je propose de macro estimer l’ensemble de ce que nous avons listé. Je suggère d’utiliser des tailles de t-shirts pour estimer les différentes tâches. (Pour les plus avisés, vous noterez ici qu’il s’agit d’un exercice qu’on appelle tantôt Magic Estimation, tantôt Extreme Quotation dans la littérature).

Je commence par demander aux participants de repérer la plus petite tâche de notre ensemble.

En général, le brossage de dents se voit identifié comme une taille XS, là où se réveiller, de par son caractère hautement aléatoire à forte incertitude, sera souvent vu comme S ou M … !Ensuite, je fais une petite entorse aux points relatifs car le but s’avère ici de faire comprendre la macro estimation. Ainsi, les participants s’entendent sur des temps, tels que, par exemple, XS équivalent à une tâche de moins de 5 minutes, S équivalent à une tâche de 6 à 10 minutes, M équivalent à une tâche de 11 à 20 minutes, l’équivalent à une tâche de 20 à 30 minutes et au delà de 30 minutes, une tâche considérée comme XL.

Souvent, à ce stade, les deux heures ne suffisent déjà pas à contenir toutes les propositions faites. Cependant, on assiste aussi à un optimisme collectif sur les estimations. Ce n’est que par le questionnement qu’on arrivera à mettre des estimations réalistes, car a-priori tout le monde s’accorde à dire spontanément qu’une machine à laver se fait en 30 secondes et que repasser trois chemises ne prend guère davantage. Pourtant, interrogés individuellement, les gens auront tendance à revenir à des temps plus réalistes, au regard des aléas possibles dans le réel. La salutation au soleil ou le repassage seront donc généralement repoussés au week-end prochain. Ou découpés à nouveau pour ne garder que la posture du tigre (il semblerait que cela soit alors un S) et le repassage d’une paire de chaussettes (dans mon cas, avec l’aléa chat qui joue avec le fer à repasser, on reste tout de même sur une tâche M).

Acte 4. Mise à jour du triangle : périmètre / temps / effectif. Le temps des crispations …

Ma cruauté peut alors se déployer ouvertement. Alors que nous étions parvenus en général à un consensus, je propose de corser encore davantage l’affaire, en annonçant que le temps vient subitement de passer de 2 heures à … 30 minutes. Il va falloir être intraitables sur les tâches que l’on entend mener durant ce laps de temps jugé comme dérisoire. Et là, chacun peut alors apprécier les joies des négociations entre parties prenantes n’ayant pas forcément les mêmes priorités !

Certains participants ont ainsi pu considérer qu’en 30 minutes ils n’avaient pas le MVP – autrement dit, le suffisant de dignité pour sortir, non pas en production comme dans l’informatique, mais simplement de chez eux. Je joue alors le rôle de leur responsable hiérarchique, mais il m’est arrivé de me confronter à de véritables mutineries, où les gens préfèrent poser une RTT que sortir en l’état. Pas de compromis sur la qualité ? Pourquoi pas ! Pour les autres, je constate que nourrir le chien est rarement une priorité et que les enfants peuvent aller en simple manteau à la crèche en plein mois de décembre, tandis que le maquillage est rarement retiré de la liste quelle que soit la saison.

Acte 5. De la conclusion que j’en tire

Je joue cet atelier depuis maintenant deux ans, régulièrement. Avec le temps, je l’ai étoffé, arrangé, rendu plus vivant, fait tenir entre 45 minutes et une heure. Cependant, sur le fond, ce qui plaît ici aux participants est simple : sa simplicité de compréhension. Ainsi ai-je entendu des verbatim comme « j’ai tout compris, je me sens intelligent, l’agilité en fait, ce n’est pas inaccessible vu comme ça« , ou encore « je ferai un bon product owner, je le fais déjà à la maison !« , ou bien « finalement, c’est beaucoup de bon sens !« .

Si on lit attentivement entre les lignes, on constate que pourtant, tous les ingrédients de la recette du story mapping sont bien présents. Il suffira de tirer les liens de la métaphore.

Quels sont les enseignements à en tirer ? Aligner tout d’abord toutes les personnes présentes. Dans le monde de l’IT, « toutes » signifie aussi bien les fonctionnels, les techniques, les architectes, que les utilisateurs. Aligner également toutes les visions, en se mettant d’accord sur des priorités communes, sur ce qui est incontournable tout de suite (le fameux MVP) et ce qui peut souffrir d’attendre encore un peu. Très modestement et sans souffrance, cet atelier de story mapping permet à chacun de savoir créer le squelette de son backlog futurCouplé par la ruse à une Macro Estimation, il permet d’enseigner de surcroit une autre bonne pratique. Il montre enfin la force d’un management visuel évolutif dans le temps, qui se constitue avec de simples post-it.

J’en terminerai enfin par ceci. Toutes les phrases précitées plus haut me touchent. Car elles disent une chose importante : la peur recule. Et quand la peur recule, c’est alors un possible vers un changement, réel, des individus.

La prochaine fois, je vous explique la Value Stream Map, tout aussi simplement.

story map project2

Dynamique de Groupes et Structuration du Temps : la théorie organisationnelle de Berne, une autre approche agile.

Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils. Voila, une fois encore, l’idée, aussi simple que fondamentale, qui m’animait lorsque je me suis décidée à soumettre, sans trop y croire, mon CFP à Agile France cette année, avec pour ambition de donner ma première conférence, sur un sujet qui me tient particulièrement à coeur: l’analyse transactionnelle. L’humain, au commencement et pour finir. L’humain malgré tout, l’humain, par dessus tout.

L’audace et le courage s’avèrent être des ressources plus largement partagées qu’on ne le pense communément. Mon sujet a été retenu et présenté le mois dernier à Agile France 2018, devant un public nombreux et enthousiaste, auquel, à nouveau, je ne m’attendais pas. Hier, je rejouais donc ce sujet lors d’un meet-up à la maison, chez Xebia, devant un public encore considérable et généreux, avec le soutien du groupe meet-up Scrum.fr et ma collègue Kathleen Cardoso, aux manettes de cette organisation soigneusement menée.

Par delà la satisfaction personnelle, que je ne cacherai pas, de voir un sujet qui me concerne, intéresser peu à peu autant de gens, je retiens une chose. Et cette chose s’appelle l’Espoir. A l’heure où les technologies, les processus, les outils se propagent, il est parfois possible de s’interroger quant à la captivité de l’homme, pris au milieu de ces artefacts. Et pourtant. Il y a résistance, il y a courage, il y a créativité, il y a questionnement, il y a élan, il y a partage. Il y a ces femmes et ces hommes, aux profils professionnels pourtant variés, mais qui sont venus me voir avec toutes et tous la même volonté : considérer l’humain avant tout le reste. Donner une chance au partage et à la bienveillance, pour revenir à l’humilité de l’essentiel. Et pourquoi pas, ensemble.

Me revient en mémoire l’estampe d’Odilon Redon, le Pégase Captif. L’Homme emprisonnant le cheval venu du ciel, laissant à se demander qui de l’homme ou de l’animal s’avère en réalité être le plus prisonnier.

Par les questions des gens qui sont venus me voir et m’écouter, leurs regards, leurs réflexions, nos interactions, je demeure plus que jamais convaincue que l’humanité persiste et que l’individu demeure premier. C’est assurément un combat de tous les jours, mais nous sommes Légion.

Ci-dessous, mon support de présentation. Merci à tous et à chacun pour les signes de reconnaissance.

Dynamique de Groupes et Structuration du Temps.La théorie organisationnelle de Berne. Une autre approche agile. ASGIRAULTLEMAULT2018 

Pégase Captif

 

Dessine-moi l’Agilité…

Comme à mon habitude, je vous propose une promenade pour se perdre dans le désert, un os à ronger. Et d’emprunter des citations de Saint-Exupéry pour parler d’agilité.

J’ai déjà longuement parlé de la force des valeurs dans mon article Ethique de la Reliance Agile.

J’aimerais parler d’autre chose, mais le sujet me préoccupe, en tant que coach, je regrette qu’on en parle finalement si peu. Ce silence est assourdissant.

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« Connaitre ce n’est ni démontrer, ni expliquer. C’est accéder à la vision ». Saint-Exupéry.

Dans mon métier, je vois souvent des gens admettre qu’ils « font » de l’agilité.

Ils « ont » mis en place des méthodes agile.

Ils en sont souvent satisfaits. Mais demeure un vide inaudible, un regret inexplicable, « quelque chose » qui dérange, aussi parfaite la mise en place des pratiques soit-elle.

Quelque chose à propos du supplément d’âme, sans doute.

Quelque chose par delà l’optimisation, l’efficacité, les prévisions.

Du passage de l’Avoir à l’Etre.

Chacun connait cette image de l’iceberg qui illustre en partie visible les pratiques, soutenues en partie immergée par les principes, eux-mêmes portés très profondément par des valeurs.

Chacun connait  ShuHaRi , pour aller de la maitrise de règles à la création ex nihilo d’un jeu nouveau.

Et pourtant.

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« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et tes femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naitre dans le coeur de tes hommes et femmes le désir de la mer ». Saint-Exupéry.

Parmi les experts aussi, j’assiste régulièrement à des débats qui font rage notamment sur les réseaux sociaux.

L’un estime en points, l’autre n’estime pas, l’un découpe ainsi, l’autre découpe comme cela, l’un affiche un burn down, l’autre n’affiche pas, l’un considère telle méthode, l’autre ne l’apprécie pas. Chacun semble jouer sa vie et sa crédibilité pour un cadre, une technique, une pratique, assurément meilleurs, pour une façon de mener un atelier, pour des calculs d’apothicaires, pour des indicateurs qui promettent de mieux prévoir l’inconnu, pour mesurer plus efficacement le risque, pour contrôler plus justement le système, pour s’améliorer plus rapidement…Tant de leçons à apprendre, tant de moutons dessinés, tant de choses sur lesquelles avoir des certitudes.

Tant de réponses à donner pour apaiser la Peur.

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La Perfection est atteinte non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a rien plus rien à retirer. Saint-Exupéry.

Pour ma part, je n’ai qu’une certitude et une seule.

L’agilité est parfaite à la seule lecture de ses quatre valeurs. Quatre lignes qui se lisent et se comprennent en une minute, mais peuvent vous occuper une vie entière, à commencer modestement par la mienne.

Une fois encore, j’y reviens. La boucle est définitivement infinie.

  1. Le besoin viscéral de reconnaissance entre êtres humains, exprimé par la suprématie des individus et leurs interactions.
  2. L’action concrete et vraie dans le réel, illustrée simplement par des fonctionnalités opérationnelles.
  3. L’acceptation du qualia, du prisme propre à chacun qui renvoie à une immense solitude, exprimée modestement par la collaboration avec le client, cet « autre » souvent vécu comme antagoniste.
  4. La sérénité face à l’insécurité enfin, le courage immense face au cygne noir, qu’on définit sobrement comme le fait d’accepter le changement.

La littérature regorge d’agilité à qui peut lire entre les lignes.

J’ai relu le Petit Prince. J’invite les audacieux à faire de même.

Propos trop facile, insuffisant, pour certains.

Comme les valeurs ne suffisent pas.

Aussi continuerais-je à expliquer des pratiques, former sur des méthodes, distiller des principes, et parfois, au détour d’une machine à café, m’émerveiller d’entendre de la philosophie, de la poésie, de la sociologie, déguisées en habits de méthodes, posées là comme une évidence complice.

« L’avenir, tu n’as pas à la prévoir, mais à le permettre ». Saint-Exupéry.

Je n’ai pas d’autre ambition que celle-ci. J’ai l’immense ambition de celle-ci.

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Tenir la distance… [Agilité et Course à pied]

 

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Quand la course à pied rattrape l’agilité, et si on acceptait de souffler un peu?

Un rythme soutenable condamne-t-il à une cadence routinière?

Lâchez vos calculs et vos KPI, le temps presse à ralentir et changer de route.

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La Vélocité Agile : Une définition courbaturée

Dans son appréhension littéraire, la vélocité se définit simplement comme une grande rapidité de mouvement.

En physique, on l’entend cependant comme la combinaison de la notion de vitesse et celle de direction d’un mouvement, par opposition à la vitesse pure, qui ne comprend pas la direction. Une souris sous acide qui va à 20 km/h a établi sa vitesse. Si elle va à 20 km/h vers l’ouest, elle a une vélocité.

On perçoit alors la subtilité entre vélocité et rapidité à l’aune de la cible à atteindre. Les articles sur la vélocité sont certes bien nombreux, mais peu font totalement état de cette idée de but, voire d’intention, qui me semble pourtant correspondre assez judicieusement à la philosophie agile.

On parle volontiers du nombre de “points” réalisés par une équipe sur une itération, un “sprint”, une période de temps donné. On jauge alors les kilomètres parcourus en une heure et on parle de point d’effort.

Utilisé comme KPI dans le meilleur des cas, comme un calcul de productivité dans le pire, la vélocité éprouvée au sein d’une équipe de développement provoque souvent des crampes et manque de souffle.

Je vous proposerai donc aujourd’hui un sujet plus personnel qui fait écho à mon ancienne activité de marathonienne et de coach en course à pied.

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Quelques définitions barbares

La consommation d’oxygène d’une souris, tout comme celle d’un être humain, varie en fonction de l’intensité de l’effort. A la faveur de nombreux facteurs, cette consommation ne peut augmenter à l’infini. Pour chaque individu, il existe une intensité au delà de laquelle la consommation ne progresse plus. L’individu atteint alors sa consommation maximale d’O2. C’est ce qu’on appelle en course à pied la VO2max, qui peut-être associée à une vitesse de course qualifiée de Vitesse Maximale Aérobie, la très fameuse VMA tant précieuse pour les calculs d’apothicaire auxquels se livrent tous les coureurs pour fixer leurs objectifs sur longues distances. La VMA est donc la vitesse de course à laquelle le coureur atteint sa consommation maximale d’O2 et s’interroge alors silencieusement – mais non sans souffrance– sur la pertinence de son engagement. C’est un index d’aptitude aérobie permettant d’être un indicateur de performance: c’est un KPI (Key Performance Indicator).

On considère qu’en moyenne, par l’entraînement, la VO2 Max pourra augmenter de 15% à 25%. Plus la VMA est élevée, plus le coureur sera capable de tenir à des vitesses élevées avant d’atteindre sa VO2 max.

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Mais où veut-elle nous emmener ?

Si vous n’avez rien compris à cette explication, sachez que la plupart des coureurs débutants n’y entendent rien non plus. Pour tenter de clarifier cependant: la fréquence cardiaque maximale (FCM) est souvent atteinte lors de séances spécifiques durant lesquelles les efforts se font à des allures encadrant cette VMA. Pour vous donner une idée encore plus précise, dans ma meilleure période d’entraînement, je tournais à 16,5 de VMA ce qui me donnait une capacité de course (hypothétique, mais effectivement constatée dans le réel) de 44 minutes sur 10 kilomètres, 1H38 sur semi- marathon et 3H30 sur marathon.

Là où le lecteur adepte de la méthode Agile y verra peut-être un parallèle intéressant, c’est que la VMA détermine une allure de course aérobie maximale qu’on ne tient en général que 6 minutes à 12 minutes selon les méthodes de tests. Plus les efforts sont longs, plus les études montrent qu’on tient à un pourcentage variable de cette vitesse. Pour augmenter cette VMA, il faut courir à des allures proches de celle-ci, mais comme l’on ne peut tenir longtemps, on pratique alors des séances de fractionnés, soit une alternance de courses rapides autour de la VMA avec des temps de récupération à vitesse très lente. Ce n’est qu’ainsi qu’on arrive à travailler à haute intensité sur des temps plus longs, cumulés, que si l’on courait à VMA continue.

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Accélérer, Ralentir, Respirer

Evidemment, dans notre réalité professionnelle, il semble inaudible de tirer le parallèle avec la course à pied et de préconiser à une équipe de réalisation de ralentir, pour lui éviter de générer du déchet, à l’image du coureur produisant de l’acide lactique à trop haute intensité. On prône alors évidemment un rythme soutenable, mais ce faisant, le terme sprint est dévoyé : l’équipe fait du jogging en souhaitant uniquement finir le marathon dans un temps prédictible mais pas considérablement amélioré. Ainsi ira-t-elle souvent au bout, mais éventuellement moins vite et moins efficacement que si nous pouvions envisager l’idée de lui accorder des cycles d’accélération et de ralentissement clairement admis.

J’ai eu la chance de suivre une équipe durant une année qui a pourtant adopté ce rythme naturellement après des débuts relativement difficiles. Les premiers temps furent compliqués. Le product owner considérait que l’équipe n’était pas prédictible, tandis que le manager cherchait à contrôler via le burn down tous les signes qui pourraient lui indiquer d’où venait la faille pour y remédier au plus vite. Ce n’est qu’après dix à douze sprints que la moyenne d’efforts réalisables par sprint a pu réalistement être calculée et les résultats être effectivement évalués. Or, et contre toute attente, cette équipe a non seulement produit davantage que les autres équipes du projet- pourtant plus linéaires- mais elle a également fourni des incréments de meilleure qualité.

Les sprints de ralentissement se sont mués en sprints de respiration durant lesquels les membres de l’équipe ont pu laisser libre court à leur créativité. Ceux-ci ont pu, par exemple, travailler sur un POC en parallèle du projet pour anticiper un objectif DSI plus lointain, ou adresser des tâches purement techniques visant simplement à appréhender mieux des technologies qui leur tenaient à coeur de sorte à anticiper de futurs challenges sur le projet. Revenus sur le sprint d’accélération, ils montraient des signes de motivation, et par conséquences, d’efficacité qui a fait grimper la “vélocité” jusqu’à obtenir une capacité à délivrer supérieure de 20% aux autres équipes du projet.

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Le pouvoir de l’action

Une fois tout cela dit,il m’apparaît deux conclusions.

La première est que la plupart des calculs n’ont d’autres vocation qu’à nous rassurer sur notre capacité à faire, ou justifier notre incapacité présumée à échouer. Mais de la même manière qu’un test de VMA n’indique qu’une situation théorique à un moment figé et ne présage en rien de notre potentiel réel, les calculs de vélocité “agile” s’avérent, bien plus longtemps qu’on ne l’admet souvent, une estimation floue qui oublie de nombreux facteurs susceptibles d’impacter sur la performance réelle d’une équipe.

La seconde et dernière observation est, qu’à l’instar de la préconisation face à une situation chaotique, l’attitude la plus judicieuse à adopter consiste souvent à simplement faire. Comme le coureur qui compte et recompte ses estimations sur longues distances avec ses VMA et FCM, l’unique moment qui importe vraiment est pourtant celui où il chausse ses baskets, l’unique “outil » de qualité sur lequel il devrait à mon sens investir, pour aller courir. Et encore. Le courant minimaliste invite à courir pieds nus…

Quoi qu’il en soit, le constat demeure.

On ne termine pas un marathon en théorie. On le termine dans le réel. Avec son élan intérieur, en ayant essayé un nombre considérable de techniques à l’entraînement, parfois pertinentes et efficaces, parfois décevantes et vaines, tout en restant à l’écoute active de ses moments de découragement avec bienveillance.

Courir en côte, partir en extérieur pour devoir s’adapter au changement de terrain, courir sous la pluie, de nuit, à 6h du matin ou à 23h le soir, seul ou en groupe. Courir. Faire, au plus tôt, plutôt que de s’assurer de tout prévoir, agir puis s’adapter, échouer puis recommencer autrement, essayer différemment. Trouver sa voie, taper des murs.

Et enfin, courir longuement, hors des sentiers battus.

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Remerciements Crédit Photos Emmanuel Zerdoun, tous droits réservés. 

Malevich, signataire inconnu du Manifeste Agile.

On se demande souvent pourquoi un projet échoue lors d’une transformation Agile.
Les raisons sont assurément multiples. L’une d’elle est pourtant essentielle.
Elle tient à l’absence de la projection d’une intention.
Comparaison par l’exemple avec l’Art Moderne.

Malevich a peint Carré Blanc sur Fond Blanc (White on White) en 1918 exposé aujourd’hui à New-York.
À y regarder, nombreux sont les visiteurs qui pensent et penseront que l’ouvrage était facile. Certains hurleront alors, au mieux à la provocation, au pire à l’escroquerie.
Je ne rentre ni dans ce débat individuel périlleux, ni dans un cours hasardeux sur l’histoire de l’Art.
Car l’essentiel à retenir ici tient en peu de mots.

Si vous achetez demain une toile blanche pour reproduire à l’identique le monochrome de Malevich, je doute fortement que vous soyez exposé au MoMa. Pourtant, peut-être aurez-vous réalisé exactement la même chose. Votre frustration sera à la hauteur de votre incompréhension. À l’image de vos clients ayant installé un whiteboard dans leurs locaux.
Car la raison de l’échec annoncé est souvent identique lors de la mise en place de l’agilité sur un projet. La reproduction méthodique est insuffisante. L’intention, seule, soutient la réussite. Dans son œuvre- qui s’inscrit d’ailleurs dans une démarche relativement itérative, comme Malevich déclina son travail selon différents styles au cours de sa carrière pour finalement revenir au classicisme– il n’a pas uniquement projeté du blanc sur une toile. Il a surtout projeté et peint une vision du monde, qu’il a expliqué pour en justifier l’utilité.

Comme toute vision, du monde ou d’un produit, celle-ci est subjective et toujours discutable. L’essentiel étant qu’elle existe. Malevich a défini une valeur, à l’instar d’une valeur métier, qui visait à ériger la suprématie du sentiment pur, de la sensation absolue, sur la représentation figurative du monde, apurée à l’extrême de toute portée rationnelle ou symbolique. La valeur des choses est contextuelle et personnelle, qu’il s’agisse d’une peinture ou d’un projet. A chacun de s’y tenir, d’y croire et d’en raconter la finalité.
Malevich aura non seulement trouvé un public mais aussi convaincu d’autres artistes de porter plus loin encore le concept.

“Il n’y a rien de mal à imiter, l’essentiel est de savoir pourquoi on le fait” disait Constantin Fédine.

Il n’y a rien de mal à vouloir imiter un projet qui a réussi sa transformation Agile, l’essentiel est aussi de savoir pourquoi on le fait. L’intention est la cause première. Les conséquences n’en seront que l’aboutissement.

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